Alain Mallart & Associes, aujourd'hui

Comment rester utile quand on a vendu son groupe, qu'il est vital pour soi d'entreprendre et que l'on souhaite exercer sa créativité, et canaliser son énergie ? Comme il n'y a rien de plus exaltant que de réunir des hommes et d'œuvrer ensemble, j'ai choisi de devenir Business Angel, pour plusieurs raisons, sans que je sache trop moi-même laquelle a été la plus déterminante :

agir en remerciement de la confiance que mes premiers parrains en affaire m'ont accordée,
garder suffisamment de temps pour l’opéra, l’art contemporain, la littérature et pour ma famille et tous mes vieux amis,
accompagner, conseiller, fédérer des gens jeunes, talentueux, dont certains avaient travaillé avec moi dans le passé,
participer avec bonheur à la concrétisation de projets dont à l'évidence notre société a besoin socialement et économiquement,
me faire plaisir, la création étant quelque part une imitation de la vie d'artiste… ou une inclination malicieuse de mon caractère.

C'est ainsi qu'une structure artisanale et amicale a été mise en place. Elle est rapidement devenue, par exigence professionnelle, une véritable société de capital risque, petite mais active et, aujourd'hui, parfaitement rodée : Externalis.

Externalis a investi, depuis 1998, dans la technologie, les services et l'immobilier, via la société Ojirel dans plusieurs pays.

A la fin des années 1990, j’ai également investi dans la création, et le développement, et participé au management d'une activité de collecte et de recyclage de déchets dans l'Océan Indien : de Dubaï à l'Afrique du Sud.

L'idée d'Energipole a récemment germé, dans la continuité de cette expérience. La société s'appuie sur de multiples partenariats, d’abord avec mes dirigeants associés, mais aussi avec de grands groupes dont Séchilienne-Sidec, dans le solaire.

Notre objectif est de travailler sur des projets pointus, à fort investissement capitalistique, et tournés sur le long terme. Pour fixer des ordres de grandeur, la production d'un MGW de production d'énergie solaire nécessite 5 à 6 millions d'euros, une décharge au moins une vingtaine de millions d'euros, un centre de tri sélectif une quinzaine de millions d'euros…

Je suis, depuis 1970, un agitateur d’idées et un créateur de groupes dans les domaines des services, du recyclage de déchets et de la recherche d’énergies de substitution. J’ai toujours mené mes projets dans un esprit d’alliance et de partenariat. Je suis heureux de rassembler, aujourd’hui, autour d’Externalis, d’Energipole et d’Ojirel des entrepreneurs et dirigeants de talent qui concrétisent des projets que nous développons ensemble.

Alain Mallart

REVUE DE PRESSE

Alain Mallart : "Entreprendre" - avril 2009

Source : Entreprendre - Mensuel N°229 Avril 2009

Il est cultivé et terriblement ambitieux. Victime indirecte du CDR, Alain Mallart, l'ex-patron vedette du groupe Novalliance repart vers de nouveaux défis.

Il pose lui-même la question : «Comment rester utile quand on a vendu son groupe, qu'il est vital pour soi d'entreprendre, que l'on souhaite exercer sa créativité et canaliser son énergie ?» et de répondre aussitôt : «Il n'y a rien de plus exaltant que de réunir des hommes et d'œuvrer ensemble. Alors j'ai choisi de devenir business angel». Autrement dit, d'investir à titre personnel, dans les projets d'entreprise et de «participer avec bonheur à la concrétisation de lancements dont, à l'évidence, notre société a besoin socialement et économiquement».

Un parcours étonnant

Très tôt, Alain Mallart se lance en tant qu'entrepreneur dans le recyclage des déchets industriels et miniers, activité dont il restera dirigeant après la vente de celle-ci à une filiale du groupe Schneider en 1974, puis au groupe de Compagnie Française des Ferrailles (CFF) en 1980. Quelques années plus tard, c'est le début de l'épopée Novalliance, qui deviendra un des premiers groupes de logistique terrestre en France, propriétaire notamment des 400.000 mètres carrés de Garonor en région parisienne. C'est l'époque de la gloire médiatique, aux côtés des autres jeunes représentants de ce nouveau capitalisme français, dans cette période qu'on appelle aujourd'hui «les années Mitterrand».

Des entrepreneurs qu'une journaliste inspirée, Christine Kerdellant, baptise les «nouveaux condottieres», en référence aux chefs de soldats mercenaires dans l'Italie du Moyen-Age. Pour Alain Mallart, cette première aventure durera jusqu'en 1995, date à laquelle il vend le groupe Novalliance, qui réalise un chiffre d'affaires de plus 6 milliards de francs, mais est fortement endetté, notamment au fameux CDR, filiale du Crédit Lyonnais. Des relations qui, quelques années plus tard, vaudront à Alain Mallart d'être mêlé à l'affaire Exécutive Life, ce qui ne lui a pas laissé de très bons souvenirs.

La fin de la traversée du désert

Pour l'anecdote, ses démêlés interminables avec le CDR sont clos, comme en atteste une lettre du président de cet organisme du 19 décembre 2006 concluant : «Nous venons de mettre fin aux différends résultant en définitive de malentendus qui nous opposaient au sujet de la gestion du groupe Novalliance et de sa cession au CDR (...)» . Idem avec le fisc français et une mise en examen sur des opérations passées avec le Crédit Lyonnais entre 1992 et 1994. Cette mise en examen en 1999 s'est soldée le 18 février 2007 par un non-lieu.

En 1999, le CDR avait cru qu'Alain Mallart était le délateur de l'affaire Exécutive Life, alors qu'il n'était, en fait, qu'un investisseur irréprochable. Il a dû se défendre aux États-Unis, à la fois au pénal et au civil, a plaidé non coupable et n'a pas été poursuivi. Un tribunal arbitral, présidé par le doyen Cathala, a condamné François Pinault à lui rembourser tous ses frais de défense aux États-Unis.

Philosophe, Alain Mallart constate aujourd'hui : «Quand on est un chef d'entreprise aussi actif que je l'ai été, il n'est pas vraiment surprenant qu'on soit l'objet d'attaques et de suspicions même s'il est parfois pénible d'être perçu comme sentant le soufre, alors que l'on a toujours été clean». Finalement, ajoute-t-il dans un sourire, «les désertions et défections d'amis et de relations ont été très rares».

Nouveau départ

Au commencement, Alain Mallart aide une petite équipe à créer la société informatique GFI dont il possédera 75% du capital. Cette SSII, qu'il quitte en 1999, réalise aujourd'hui un chiffre d'affaires de 768 millions d'euros. A l'époque, Alain Mallart, rejoint par Françoise Macq, constitue alors en Belgique une première holding, Externalis, pour soutenir financièrement les projets de créateurs dans les domaines d'activité où son expérience passée est utile.

«L'idée de départ était de mettre en place une structure artisanale et amicale pour prolonger mes activités de business angel, c'est-à-dire d'investissement à titre personnel. Mais la société a rapidement été amenée, avec la croissance des participations, à se professionnaliser pour se positionner comme une véritable entreprise de capital-risque, en conservant une équipe de taille réduite et une totale indépendance vis-à-vis des institutions financières». Externalis détient des participations dans des secteurs divers comme la technologie et l'informatique, les services aux entreprises, et quelques projets immobiliers très ciblés.

Une longue relation de partenariat depuis 1987 dans la propreté et la gestion des aéroports amène le groupe Suez à proposer à Alain Mallart et ses associés de participer à 50/50 et de manager le développement de son pôle déchets dans l'océan Indien, de Dubai à l'Afrique du Sud en passant par Maurice, La Réunion et les Seychelles. La cession programmée de ces activités donne à Alain Mallard l'envie de créer un nouveau projet qui le ramène à ses amours «d'écolo-capitaliste».

Un groupe dans les Cleantechs

Alain Mallart a rassemblé sous le nom d'Energipole l'ensemble de ses participations dans le domaine de l'énergie, des déchets et de la propreté et instauré des partenariats avec de grands groupes industriels. Plusieurs filiales ont été constituées pour regrouper des participations dans des sociétés implantées en Belgique, à La Réunion, en Guadeloupe, en Afrique du Sud et en France. Les activités de ces sociétés présentent la caractéristique commune de nécessiter d'importantes mobilisations de fonds, avec des engagements à long terme, de vingt à vingt-cinq ans, assortis de prix garantis.

Le groupe s'attache à sélectionner des implantations où les besoins en matière de gestion de déchets sont pressants et où les taux d'ensoleillement sont excellents, puis à valoriser la synergie des métiers abordés. Ainsi, avec le concours de Suez et Séchilienne, Power Alliance, filiale d'Energipole à La Réunion, a réalisé une première mondiale en 2007 de couverture de la décharge de la commune Sainte-Suzanne par panneaux photovoltaiques et exploitation de biogaz. Le groupe s'intéresse également à de nombreux projets, tant dans la biomasse que pour le traitement du méthane. Personne n'arrêtera jamais Alain Mallart.

Pascal Rosier

Les condottieres s'achètent une conduite

Source : L'Expansion
01-10-92 - Christine Kerdellant

Leurs noms : François Pinault, Vincent Bolloré, Bernard Arnault ou Alain Mallart. Ils sont la tête de file d'une nouvelle famille de capitalistes français, celle qui aura prospéré au cours des années Mitterrand . Jamais, depuis la fin du second Empire, la France n'avait connu une telle éclosion de groupes champignons et de fortunes rapides.

Les nouveaux capitalistes ont tout compris au capitalisme. Ces patrons d'un autre type ont voulu contrôler personnellement leurs groupes. Capitalistes sans capital - la plupart ont commencé avec 1 franc -, ils possèdent, après quelques années d'activité, suffisamment d'intérêts dans leur société pour asseoir leur légitimité. Pour le reste, ils se sont endettés. Rien de tel que de jouer avec votre argent pour convaincre les autres de vous suivre.

Ce sont des condottieres au sens moderne du terme. Au Moyen Age, en Italie, le mot désignait des chefs de soldats mercenaires, des aventuriers régnant sur des bandes d'hommes armés en quête de bonne fortune. Rajeuni, le condottiere est un capitaine d'industrie qui se double d'un financier, à l'instar de Carlo De Benedetti, l'homme d'affaires italien qui le premier a hérité du qualificatif.

Prédateurs et sauveurs à la fois, ils arrangent autant qu'ils dérangent. Pendant la décennie 80, ils ont fait le sale boulot de l'Etat et des grands groupes industriels, reprenant à leur compte les entreprises moribondes, les cas sociaux de l'économie, afin d'éviter les conflits ou les liquidations trop voyantes. De Boussac à Isoroy ou à la Chapelle-Darblay en passant par les dizaines de filiales, aux noms moins illustres, de Renault, Peugeot, Saint-Gobain ou Elf-Aquitaine, ils ont dépecé, taillé dans le vif et coupé des têtes, quand les propriétaires avaient, eux, reculé devant l'obstacle.

Trois majors

En premier, viennent trois majors : François Pinault, Bernard Arnault et Vincent Bolloré. Juste derrière eux, les hommes de la relève, à la tête de groupes imposants mais dont le chiffre d'affaires ne dépasse pas encore la dizaine de milliards de francs : les plus connus sont Alain Mallart (Novalliance), Henri Blanchet et Christian Moretti (Dynaction), Michel Coencas (Financière du Valois), Henri Morel (SFPI) ou François Marland (Distribution Marland). Lancés à leur poursuite, enfin, les patrons de centaines de groupes plus modestes - au chiffre d'affaires inférieur au milliard de francs - qui grandissent dans l'ombre : le plus original est sans conteste Alain Thirion, l'artisan capitaliste vosgien.

Ce n'est pas un hasard si tous ont explosé au cours des années 80. Dix ans plus tôt, l'environnement politico-économique ne leur aurait pas offert les mêmes chances. Ils le reconnaissent : ils ont bénéficié des ouvertures dont ils avaient besoin au moment où ils en avaient besoin. Des fenêtres d'opportunité qui sont - et c'est le phénomène des années 90 - en grande partie refermées.

Tout le monde le sent bien, l'heure de vérité approche pour ces héros du cash. Entre 1987 et 1989, la vie semblait facile : la croissance portait les entreprises. Aujourd'hui, les acrobates de la finance apprennent dans la douleur à retomber sur leurs pieds. Il n'est pas certain que tous y parviennent. Car, au regard des sociétés industrielles traditionnelles, leurs structures hybrides pâtissent de deux handicaps.

Deux handicaps structurels.

D'abord, la nature des bénéfices propres aux fédérations de PME n'est pas identique à celle dont profite un groupe classique, y compris quand le résultat représente un vrai bénéfice d'exploitation, et non une addition de plus-values exceptionnelles. Les grands groupes tirent avantage d'une rente de situation : les barrières à l'entrée sont tellement élevées dans les secteurs qu'ils dominent (verre, carton ondulé, produits de grande consommation, etc.) qu'il est très difficile de les déloger. A l'inverse, les positions dominantes occupées par les PME dans des niches sont plus fragiles.

L'investissement permettant à un nouveau concurrent de les rejoindre n'a rien d'exagéré. C'est dire si la survie des nouveaux groupes dépend de leur capacité à générer des cash-flows récurrents.

Second handicap, plus pénalisant à court terme pour la majorité d'entre eux : leur endettement démesuré au regard de leurs fonds propres est déraisonnable pour la communauté financière, surtout en période d'inflation faible et de taux d'intérêt élevés. Après avoir habilement joué avec les dettes, ils sont aujourd'hui étranglés par les frais du surendettement. Ce boulet financier les empêche de voir loin - ils bradent des actifs pour faire rentrer du cash. En s'endettant, tous avaient parié sur la croissance : la dette, lorsqu'on grandit, pèse de moins en moins lourd. Mais quand on ne grandit plus, les choses se corsent. Le recours à l'endettement avait fragilisé le contrôle familial dans les années 60 et 70. A présent, il remet en cause le capitalisme des années 80.